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亏损的“鸭子”为何死不了?

网络整理
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全聚德业绩败退已是不争事实,但三个季度净利润断崖式下跌近六成,即便按照其预估的4382.53万元最高净利润算,都不及2012年业绩巅峰时1.52亿元的零头。

时间再往前拉,情况更不容乐观,从2012年到2018年,全聚德的业绩已经连续七年停滞不前。

面对营收和净利呈现出的双降态势,全聚德归因为公司预计营业收入同比存在下行压力,导致利润水平有所下降。

事实上,国家统计局数据显示,2013年~2018年中国餐饮业增速尽管有所放缓,但整个行业收入仍然从2013年的2.56万亿元一路上涨至2018年的4.27万亿元。 另有数据显示, 2017年,中国烤鸭一共售出8921万只,烤鸭门店数量在8.12万家左右;而到了2018年,国内一共售出1.21亿只烤鸭,烤鸭门店数量增长为11.7万,市场达到190亿元。

由此可见,在餐饮业形势向好的环境下,全聚德营收和净利润的双降态势,并不能归因于大环境的影响。

究其原因,表面上因为全聚德烤鸭品质与服务的滑坡,实际上是其制度的僵化与傲慢,是经营者在内部管理、经营理念、市场定位的全面失调。

01 资本市场的弃儿

2007年,全聚德成功挂牌深交所,一跃成为“烤鸭第一股”。它顶着“国宴”的招牌上市当天股价便暴涨223.18%,公司内部一夜诞生18位千万富翁。

此后五年,全聚德高歌猛进,营业收入自2007年的9.17亿元攀升至2012年的19.44亿元。全聚德前董事长邢颖曾对媒体表示,“营收20亿是董事会和经营层心中的一个梦想。”

然而,急剧变化的大环境让全聚德在2013年便“20亿梦碎”。这一年,全聚德全年营业收入19.02亿元,同比下降2.32%;净利润约1.09亿元,同比下降28.4%,堪称上市以来最差成绩单。

一方面,随着国民经济的转型,2012年开始原材料、人工、物业等经营刚性成本上升,供求结构性调整使餐饮企业陷于微利或无利的窘境;另一方面,2012年底中央“八项规定”出台,对公务消费和高端商务消费市场造成巨大冲击;加之2013年“禽流感”加剧了大环境对餐饮行业造成的冲击。

但资本市场并不会为大环境买账,企业的规模与业绩才是他们关心的核心指标。投资人希望全聚德通过战略调整挽回颓势,集团内部也寄希望于通过业务扩张扭转不利局面。

于是,从2013年全聚德聚焦“宴请”消费市场到2016年聚焦旅游消费市场,再到2017年切入休闲餐饮市场,全聚德一直在摸索自己的目标客户群体,也一直在细分市场切入上浅尝辄止。而其在门店扩张过程中,迅速暴露出两个致命问题:人员流失和加盟店的管理失控。

首先,全聚德滞后的员工激励和管理体制造成了大量的专业人才流失。

北京烤鸭行业者从千禧年后不足1000人规模迅速扩张到数万人,市场上新兴烤鸭品牌雨后春笋般冒了出来,烤鸭师傅越发吃香。

全聚德金字招牌之所以能屹立百年,很大程度上也源于其从选鸭、填喂、宰杀到烧烤选料考究且烤鸭师傅手艺精湛。但其因僵化的激励制度逐渐沦为烤鸭厨师的培训学校。

《财经》杂志此前就曾报道:“ 全聚德流动性大,有人干两三年就走了。”

一位在全聚德北京某加盟店工作的烤鸭师傅接受财经记者采访时透漏,“去年,全聚德加盟店有经验的师傅月收入7000多,而大董给到1万以上,诱惑还是比较大。”

面对直营店烤鸭师傅的流失风险,全聚德前董秘告诉《财经》, “我们也希望像民企那样采用股权激励员工的手段,但国家一直没给国有控股公司开这个口子。”

2015年开始,全聚德开始在财报中披露公司聘用的烹饪大师、名师、高级技师的人数。不难看出,这三年来全聚德烹饪大师、高级技师人数的明显下滑。

全聚德总厨师长顾九如曾向《经济日报》记者感叹 ,“由于内部人事制度僵化,精英级技工工资水平远不及管理层,导致人才流失严重,厨师极难招聘。”

其次,加盟店的管理失控极大的伤害了品牌的商誉。

全聚德确立品牌连锁化、系列化的发展战略后,自2011年开始稳步增加门店数。截至2018年12月31日,全聚德成员企业 (门店)共计121家,包括直营企业46家,加盟企业75家 (含海外特许加盟开业企业7家),甚至把门店开到了缅甸、日本、澳大利亚等国家和地区。

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